现这个目标。）
对于大多数非入门级知识工作岗位上
大部分人来说，这个答案通常在30%～50%之间（由于人类对于花大部分时间做简单工作有
种天然厌恶，所以50%是个天然上限。同时，如果这个时间降到30%以下，那
大多数老板可能会担心你变成知识工作隐士，花大部分时间进行宏观思考却不回复邮件）。
想要控制在这个预算范围内，可能需要你改变自己行为。你很有可能会被迫对那些看起来全是浮浅工作项目说不，并更积极主动地减少当前项目中浮浅工作量。这个预算可能会指引你抛弃每周次情况通报会，而选择结果导向汇报（“等有重大进展再通知
，那时们再谈”）。这个预算也可能会指引你在更多早晨选择屏蔽通讯，再也不会认为及时、详细地回复每封抄送到你邮箱电子邮件是那重要
。
这些都是深度工作带来积极改变。方面，这并非让你放弃主要浮浅工作任务，因为你现在仍然要在此类工作上用去很多时间，放弃浮浅工作将会带来麻烦和怨恨。另方面，这种改变也会迫使你对那些没那紧要任务设定严格上限，防止它们偷偷侵入到你日程计划里。有这种限制，你就能有足够连续时间做深度工作努力。
之所以在做这些决定前需要同老板交谈，是因为这样做需要办公环境配合。如果你是为别人工作，当你拒绝某项任务或为减少浮浅工作量而重新安排某项项目工作时，这个策略可以帮助你找到掩护。你可以说这做是为实现预设工作安排，以此为自己行为辩护。正如在第二章中所说，们允许浮浅工作大量存在原因中有项是没有意识到这些工作给日程计划带来整体影响。们往往会局限于当时当地，件件地分析这些行为——从这种视角看，每项任务似乎都很合情合理。然而，本书之前提供工具可以使你明确此类任务影响。现在你可以自信地对老板说：“这正是上周在浮浅工作上时间占比，”然后迫使他或她明确同意你给出比例。在数据及其阐释经济现实面前（比如说，让位受过高等训练专业人士回复电子邮件、周参加30个小时会议，是不可思议浪费），老板自然会得出这样结论：你需要拒绝些事情，简化些事情，即使这会使得你老板或同事生活舒适度降低。因为项生意最终目还是产出价值，而不是确保员工生活尽可能简单。
如果你自己做老板，这项练习将使你正视现实：你“繁忙”日程中只有很少部分时间是真正产出价值。这些残酷数据将激发你信心，减少那些偷
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